A Transformação Digital é uma Transformação Humana

Uma empresa de meios de pagamento decidiu realizar sua Transformação Digital. Após anunciar seus ambiciosos planos e Visão aos colaboradores, todos entraram em pânico, com medo de perder seus empregos para um robô.

Incidentes como esse não são raros nos processos de Transformação Digital, e geralmente são a causa-raiz de muitos fracassos. Há farta literatura sobre como planejar e medir a Transformação Digital. Centenas de eventos, onde supostos cases de sucesso são apresentados; vídeos no Youtube contando a jornada digital de sucesso de empresas mundialmente conhecidas. Fala-se como a cultura digital requer agilidade, incorrer em riscos, compartilhar e se adaptar. Nesse excesso de marketing, exacerba-se o sucesso e não se abordam os fracassos – maiores fontes de aprendizado que se poderia ter. No entanto, o aspecto mais vital da Transformação Digital – o lado humano – fica reduzido a comentários genéricos sobre “a nova cultura digital”, “agilidade” e “errar rápido”. A Transformação Digital é sobre pessoas, “estúpido!”.

É fato que a jornada de Transformação deve partir de uma Visão futura da empresa e de como sua organização, cadeia de valor e infraestrutura precisam se alinhar em torno disso. Mas para implementar essa estratégia, os aspectos humanos devem ser priorizados – líderes, colaboradores, parceiros e fornecedores. Trabalhar as pessoas em torno dessa Visão é uma das coisas mais importantes e mais negligenciadas nesse processo – razão pela qual muitas iniciativas desse tipo fracassam.

Quais as principais dimensões humanas na Transformação Digital?

Empresas bem sucedidas cuidam dos aspectos relacionados à liderança, às pessoas e à cultura digital. Primeiro a Liderança, porque a Transformação Digital é uma questão de modelo de negócio, estratégica; deve ser assumida pelos executivos da empresa. CEO e board tem a obrigação de personificar e levar a jornada digital adiante, desde a “venda” interna da Visão e seus benefícios, até dando exemplo de engajamento com as novas tecnologias. Segundo, as Pessoas, ou seja, colaboradores, parceiros e fornecedores, porque sem estes a transformação não será viável. É fundamental que a Visão, os conceitos, os benefícios e principalmente as expectativas desses stakeholders sejam claramente tratadas, de modo que a empresa encoraje o engajamento – e não a sabotagem ou a indiferença. Por último, a Cultura Digital pressupõe valores e comportamentos que devem permear a empresa – porém de forma honesta e concreta.

Como tratar essas dimensões na Transformação?

As corporações estão percebendo (muitas vezes a duras penas) que há uma sequência de ações que a ser respeitada para o sucesso de suas jornadas digitais, conforme sugerido a seguir.

1. Diagnóstico de Maturidade Digital

Antes de se iniciar qualquer discussão estratégica, é importante a alta liderança ter uma percepção clara de onde a empresa se encontra em maturidade digital: cultura, organização, processos, colaboradores e infraestrutura. Geralmente a alta gerência é confrontada com uma dura realidade: silos funcionais, concentração de conhecimento em poucas pessoas, baixa integração e flexibilidade dos sistemas, desconhecimento e medo das novas tecnologias por parte dos colaboradores. Todos esses aspectos precisam ser mapeados para ser tratados no plano de ação. O objetivo dessa fase é entender com quem e com o que a empresa pode contar, hoje, para sua jornada de transformação.

2. Definição de Estratégias

Uma vez percebido o estágio em que a empresa se encontra, inicia-se o ciclo de reflexões e definições estratégicas. É um processo onde a alta gerência deve ser totalmente envolvida, sob liderança do CEO, para construir uma Visão futura do negócio e as principais macro-estratégias a serem adotadas. Responsabilidades pelas várias frentes, governança e métricas de sucesso serão definidas também nessa fase, como input para as fases posteriores.

3. Definição dos Planos de Ação

Nessa fase, cada área da empresa estará elaborando seu plano, considerando a horizontalidade das mudanças e as dimensões da transformação: clientes, parceiros, organização, processos, pessoas e tecnologia. Algumas empresas preferem organizar seus planos por ciclos de processo (receita, despesa, conversão…) outras por tipo de cliente (corporativos, varejo, governo) e planejarem “de trás para frente”, como diz Jeff Bezos, fundador da Amazon. Isso tem sido objeto de vários artigos que escrevi e não me aprofundarei aqui.

4. Definição do Plano de Gestão de Mudanças (Gente)

Dentre os vários planos de ação que serão elaborados, analisaremos com mais profundidade o que se refere às pessoas. O Diagnóstico de Maturidade Digital e as macro-estratégias definidas acima serão o input para o Plano de Gestão de Mudanças, que deverá abordar as seguintes questões:

Engajamento Interno

Quais os gaps de conhecimento de nossos colaboradores em relação à cultura e às tecnologias digitais?
Quais as principais expectativas, objeções e resistências deles?
Como comunicar a Visão, as estratégias os benefícios da Transformação de forma efetiva?
Como engajar as pessoas na jornada?
Como medir o sucesso desse engajamento e acompanhar essas ações?

Engajamento Externo

Fornecedores e parceiros são parte integrante da cadeia de valor da empresa. Seu alinhamento e capacitação à nova Visão é essencial para garantir o sucesso da jornada de Transformação – especialmente aqueles que passarão a trabalhar de forma integrada à empresa, seja pelo lado tecnológico, seja pelo lado comercial ou marketing.

Quais os parceiros e fornecedores que deverão ser considerados como parceiros para nossa jornada de Transformação? Quais as áreas e os tipos de perfil?
Qual a similaridade cultural e tecnológica dessas empresas em relação à nossa? Como tratar as eventuais diferenças?
Como comunicar a Visão, as estratégias os benefícios da Transformação de forma efetiva?
Como engajar essas empresas na jornada?
Como medir o sucesso desse engajamento e acompanhar essas ações?

Skills

Quais os skills necessários para os executivos, gerentes, pessoal operacional e de TI?
Quais tipos de treinamento serão utilizados por área/funcionário: imersão, cursos, on-the-job, visitas de benchmarking, reverse mentoring?
Quem deverá ser treinado, em quê e em quais datas?

Gestão de Talentos

O novo perfil de colaboradores deverá enfatizar a agilidade, adaptabilidade, trabalho em equipes multi-disciplinares, motivação por assumir riscos e paixão por tecnologias.

Onde e como recrutar novos talentos alinhados ao perfil digital da empresa?
Quais ferramentas digitais podem ser utilizadas para avaliar a capacitação e fit desses candidatos?
Com que frequência e com quais critérios se deverá avaliar os colaboradores, de modo a tornar o feedback um processo mais ágil, de reconhecimento de méritos e correção de trajetórias?
Como reter os melhores talentos? Quais formas de reconhecimento e as condições de trabalho a serem oferecidas?
Quais os colaboradores cujo perfil não se encaixa na nova organização? Quando deverão ser substituídos?
Como prever essas movimentações no plano de substituições e contratações?

5. Implementação do Plano de Gestão de Mudanças

A execução do Plano de Gestão de Mudanças corresponde ao verdadeiro desafio de toda jornada de Transformação Digital. Não apenas porque se está “saindo do papel”, mas também porque podem surgir situações inesperadas como conflitos, demissões, resistências e até mesmo sabotagem. Pilotar esse navio para que enfrente as tempestades e aporte de forma segura requer uma tripulação preparada, experiente e motivada:

CEO: como dito anteriormente, o principal sponsor dessa iniciativa é o CEO. Seu comprometimento com a jornada deve ser total; sua Visão deve ser clara e contagiante para influenciar colaboradores, acionistas, imprensa, clientes e parceiros. Se isso não acontecer, a jornada de Transformação será mera ação de marketing, uma enorme frustração em todos os níveis da empresa e ocasionará a saída de pessoas-chave, interessadas em prosseguir carreira em empresas realmente comprometidas com a Transformação.
Board: O papel do Board da empresa é complementar ao do CEO. É através da alta direção que cada área perceberá a extensão, o ritmo e a qualidade das mudanças que estarão por vir. Caberá ao Board definir e acompanhar a governança da Transformação, assim como tomar as decisões necessárias para eliminar barreiras e manter a direcão da jornada.
Comitê de Gestão de Mudanças: é altamente recomendável que a Transformação Digital tenha um Comitê para Gestão de Mudanças, liderado pela área de RH e com a participação dos principais representantes de cada área. Todos os planos, decisões e produtos da Gestão de Mudanças deverão ser discutidos e aprovados nesse Comitê. O Comitê de Gestão de Mudança funcionará como o termômetro da jornada, confirmando para o Board a evolução das ações, os riscos potenciais e os problemas a serem equacionados.
RH: a área de RH deverá coordenar as ações identificadas na fase 4., incluindo as atividades relacionadas ao engajamento externo (fornecedores e parceiros). A sensibilidade e experiência de RH em relação aos aspectos culturais, treinamento, recrutamento, retenção, motivação e avaliação de desempenho são cruciais para o sucesso da mudança.

6. Análise de Resultados e Correção da Gestão de Mudanças

Como toda jornada corporativa, análises e correções de rota são necessárias. Especialmente num processo de mudança como esse, onde uma nova cultura está sendo implantada na empresa. Algumas iniciativas podem ter efeito contrário, gerando mais resistência do que aceitação ou simplesmente descrédito. E nesse processo de constante experimentação e “pivotagem”, é fundamental que os gestores analisem constantemente os resultados da jornada.

Todas essas análises devem ser objetivas, suportadas por métricas e dados de resultado. Cada fase e dimensão do Plano de Gestão de Mudança deve ter indicadores de desempenho operacionais, gerenciais e estratégicos correspondentes, de modo que os responsáveis possam agir de forma corretiva ou preventiva. Por exemplo, no tocante ao treinamento, a quantidade de treinamentos em digital realizados, por tema; as avaliações individuais sobre os treinamentos, assim como as avaliações sobre a performance dos colaboradores, são métricas fundamentais para se aferir o sucesso da capacitação. O turnover, especialmente de recursos-chave, também é importante para se aferir a capacidade de retenção de talentos digitais. Da mesma forma, o ingresso e a retenção de novos colaboradores com perfil digital são dados importantes para serem acompanhados. Bonificações atreladas aos resultados dos projetos de Transformação, à contribuição com novas ideias e ao sucesso das mesmas, em cada fase de sua evolução, constituem importantes KPIs para se acompanhar durante a jornada.

Conclusão

As pessoas são a base para se desenvolver a Transformação Digital. Nenhuma empresa conseguirá ingressar ou manter-se na Nova Economia se não puder contar com seus colaboradores, seus skills, sua motivação e com uma Visão de futuro. Ao mesmo tempo que ameaçadora, a Transformação Digital traz imensas oportunidades de engajamento, participação em iniciativas inovadoras e crescimento profissional. Como diria Fernando Pessoa em seu poema “Deus ao mar o perigo e o abismo deu, mas nele espelhou o céu”.

Referências

(1) Aligning the Organization for Its Digital Future, SUMMER 2016, RESEARCH REPORT, By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley.

(2) Westerman, George. Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation, Harvard Business Review Press. Kindle Edition.

(3) Lamoureux, Louis. Doing Digital Right: How Companies Can Thrive in the Next Digital Era, Third Digital Inc.. Kindle Edition.