Inovação Corporativa – Uma Guerra em 2 Fronts

A Kodak dominou o negócio de filmes fotográficos, com mais de 80% do market-share americano e 50% do global. Chegou a empregar mais de 60.000 cidadãos em Rochester, EUA, sua Matriz. No entanto, a Kodak conseguiu um feito em extraordinário: foi a própria inventora da mudança que a aniquilou – a câmera digital. Criada em 1975 por um de seus engenheiros, Steve J. Sasson, não teve a devida atenção de seus executivos. Eles acharam a idéia “interessante”, mas pediram para ele “esquecer aquilo”, já que os resultados estavam tão bons. Em 2012 a Kodak pediu falência. Não por ter fechado os olhos para o futuro, mas por não ter se preparado adequadamente para ele, acreditando que seu negócio, até então altamente lucrativo, não seria ameaçado por outros produtos. A empresa possuía mais de 7.000 patentes, mas não as explorou adequadamente! (2).

Obviamente, as corporações precisam manter os produtos e serviços que as sustentam, de forma mais lucrativa possível. Devem perseguir incessantemente a excelência operacional. No entanto, as mudanças tecnológicas atuais requerem que elas também identifiquem novos modelos de negócio, produtos e/ou serviços para garantir seu futuro e adaptar-se agilmente às mudanças de mercado. E não basta sair montando labs, incubadoras, aceleradoras e venture capitals. Segundo a Strategy and Business, uma divisão de pesquisas da PriceWaterhouseCoopers, a qual vem acompanhando há mais de 12 anos as 1000 empresas mais inovadoras do mundo, as top 10 empresas mais inovadoras não são as top10 investidoras em pesquisa em desenvolvimento (3). A razão disso é simples: não se pode confundir “criatividade” com “inovação”.

O conceito de “Inovação Corporativa” se diferencia da simples “criatividade empresarial” porque pressupõe a criação de ideias que (a) agreguem valor aos clientes e que (b) que gerem modelos de negócio sustentáveis. Isso, por sua vez, só será possível na presença de um Ecossistema Corporativo de Inovação, o qual é o objetivo desse artigo.

E como veremos adiante, nem todas as inovações precisam ser disruptivas. Melhorias em processos, produtos ou serviços existentes também constituem inovações, desde que respeitando os princípios de valor agregado e sustentabilidade. Além disso, veremos que a forma de se gerenciar as inovações corporativas é diferente da forma de se gerenciar os produtos e serviços existentes. É necessário que se adote uma metodologia, uma governança e métricas próprias, fazendo com que a empresa funcione de duas formas distintas. Uma “empresa ambidestra”.

O Ecossistema Corporativo de Inovação possui 5 componentes, engrenagens que se alavancam mutuamente, fazendo a máquina da inovação girar, auto-provendo feedback e se aprimorando:

1. Estratégia de Inovação

Pilar inicial de todo o ecossistema, a Estratégia de Inovação norteará as ideias. A Estratégia de Inovação buscará responder às seguintes questões: (a) qual o nosso modelo de negócio atual? (b) quais os produtos e serviços cujas vendas estão caindo? (c) quais as tendências tecnológicas que podemos aproveitar? (d) quais os novos mercados que podemos entrar? (e) como a concorrência está agindo? (f) qual a situação da economia e de nossa indústria? (g) como podemos medir o sucesso de nossas iniciativas?

A Estratégia de Inovação fornecerá também o escopo de atuação das inovações, deixando claro os mercados, produtos ou serviços que não deverão ser priorizados. Isso será fundamental para garantir o pleno alinhamento dos investimentos à estratégia geral do negócio e na seleção das melhores iniciativas.

2. Portfolio de Inovação

Relembrando o caso da Kodak, é fundamental que as empresas tenham estratégias de inovação não só para seus produtos, serviços e mercados atuais (core), mas também para inovações “adjacentes” e “transformacionais”. Inovações adjacentes correspondem aos produtos ou serviços que podem ser criados para atender a mercados adjacentes ao core business da empresa. Por exemplo, a Fuji redirecionou seu negócio, saindo da fabricação de filmes fotográficos para produção do telas de plasma de monitores de vídeo. Inovações transformacionais correspondem aos produtos e serviços em mercados novos. Um exemplo seria a criação dos serviços de video streaming da Amazon, para competir com o Netflix, ou a implementação de sua lojas para competir com os varejos tradicionais. Da mesma forma, o Walmart está planejando lançar um serviço de video streaming focado nas cidades do interior dos EUA, cuja seleção de vídeos do Netflix ou da Amazon não atende às suas preferências.

O Portfolio de Inovação também pressupõe uma distribuição percentual dos investimentos por essas 3 categorias. Em média segue-se a regra do “70-20-10”, ou seja, 70% dos investimentos destinados às inovações core, 20% às adjacentes e 10% às transformacionais. Isso pode variar conforme a indústria também: 80-18-2 para as empresas de bens de consumo e 45-40-15 para as empresas de tecnologia, por exemplo. Pesquise qual a distribuição mais adequada ao seu segmento de indústria. Isso lhe será bastante benéfico na análise do portfólio de inovações.

3. Framework de Inovação

Muitas vezes boas ideias são sacrificadas por não terem sido devidamente avaliadas, tendo sido lançadas de forma prematura e não sendo aceitas pelo mercado. O Framework de Inovação traz uma linguagem e visão comuns aos executivos e inovadores, criando um processo gradativo de maturação das ideias, permitindo que se saiba em que fase cada uma delas se encontra, sua viabilidade financeira e o momento certo para seu lançamento.

O Framework de Inovação possui 4 fases: Criação, Teste, Crescimento e Renovação. 

• Para a Fase de Criação, é importante haver um time “cross-functional”, que conheça os principais processos da empresa e possa contribuir a partir de diferentes perspectivas – operacionais, estratégicas, comerciais, marketing. O time deve estar antenado com os clientes e com as principais tendências de mercado. Uma vez estabelecido esse time de inovação, pode-se partir para diferentes técnicas de geração de ideias. Sessões de ideação, competições (internas ou externas) ou labs (próprios ou terceirizados) são alguns exemplos. Um dos cases mais famosos de competição externa é o da Goldcorp, uma empresa de mineração canadense, que colocou seus dados geológicos na nuvem e ofereceu um premio de USD 100.000 para quem ajudasse a aumentar sua produção de ouro (4). 
• A Fase de Testes busca avaliar (a) se os clientes possuem realmente demanda pelo produto que se quer criar; (b) se os clientes estariam dispostos a pagar e quanto e (c) qual o melhor modelo de negócio para o novo produto/serviço; (d) Quais os melhores parceiros, os melhores canais e os melhores fornecedores. Esse é o momento de se proporcionar consistência ao novo produto/serviço, de forma que seja aprovado e avance para a Fase de Crescimento.
• A Fase de Crescimento é uma das mais desafiadores. Nesse momento, a ideia já é considerada válida e promissora, cria-se expectativas de rápido escalonamento e resultados, muitas vezes jogando o produto no mercado de forma prematura. Para evitar isso, é necessário primeiro identificar qual o mecanismo de crescimento que o produto usará: o mecanismo de Retenção pressupõe um aumento da base de clientes maior que a saída deles. O mecanismo Viral depende do boca-a-boca feito pelos próprios clientes ou do marketing de redes. O mecanismo Pago corresponde aos meios tradicionais de se marketing e propaganda – desde que o custo de aquisição dos clientes seja menor do que sua lucratividade.
• Todas as inovações implementadas precisam ser revisadas com alguma frequência, para garantir que continuem agregando valor aos clientes e que seus modelos de negócio ainda são lucrativos. Na Fase de Revisão, a empresa reavalia a viabilidade dos modelos de negócio de seus produtos frente às novas tendências, seus modelos de receita e custos, canais de venda e segmentos de clientes. Ajustes são feitos caso a empresa constate algum gap, podendo decidir inclusive por cancelar o produto/serviço e substituí-lo. 

4. Métricas de Inovação

Todas as fases do Framework de Inovação são acompanhadas por métricas específicas, para que se tenha uma visão do clara do que se deseja alcançar, assim como para que os executivos saibam se e como prosseguir os investimentos. Há 3 tipos de métricas que controlam o Framework: as métricas de Reporting, Governança e Globais. As métricas de Reporting procuram mostrar progresso das ideias/produtos em sua evolução no Framework. As métricas de Governança tem 2 objetivos: criar “gates” pelos quais os projetos são aprovados ou cancelados, de uma fase para a próxima, dependendo de seu desempenho contra as metas. O segundo objetivo é aferir o grau de alinhamento dos projetos em relação à Estratégia de Inovação. Número de produtos no pipeline, número de produtos por estágio, velocidade de validação das premissas, são alguns exemplos. As métricas Globais buscam aferir a contribuição que as inovações estão trazendo para o negócio, tais como redução de custos ou aumento de receitas. As Métricas de Inovação são essenciais, e para todas as fases do processo de inovação. Elas garantem não apenas a aderência das inovações à estratégia maior da empresa, como também asseguram que somente aquelas que podem trazer modelos de negócio sustentáveis irão adiante. 

5. Prática de Inovação

Há um conceito fundamental para a boa prática da Inovação: nenhuma ideia pode seguir adiante no processo se não tiver seu valor agregado e sustentabilidade comprovados.

Conclusão

Os investimentos em projetos de inovação possuem características de gestão, métricas e skills diferentes dos processos “core” da empresa. Para que sua empresa seja bem sucedida criando novos produtos, serviços ou entrando em novos mercados, é importante que você crie as condições necessárias ao surgimento de novas ideias, sem lançar mão dos princípios básicos de administração. Ao mesmo tempo, crie uma frente paralela, onde haja mais espaço de experimentação. Como diz Tendayi Viki, um dos autores do livro The Corporate Startup (1), “A inovação corporativa é uma guerra conduzida em 2 fronts”.

Referências

(1) Viki, Tendayi. The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems. Vakmedianet. Kindle Edition.

(2) Stelfox, D. (2014). ‘Last days of Kodak town: the decline and fall of the city photography built”. The Guardian.

(3) Smith, A. (2014). “R&D spending unlinked to financial performance, study shows”. The Financial Times.

(4) Linda Tischler, “He struck gold on the net (really)”, Fast Company, 31 de Maio de 2002.