Ser ou Não Ser Disruptivo: Eis a Questão

Em 2007, Clayton Christiensen, autor do clássico “The Innovator’s Dilemma”(1), afirmou numa entrevista que não considerava o iPhone como ameaça disruptiva à Nokia. Seis anos depois a divisão de celulares da Nokia foi vendida à Microsoft(2). A Blockbusters possuía 9.000 lojas pelos EUA e dominava o mercado de vídeos/DVDs. A Netflix entrou no mercado entregando vídeos pelos correios e aceitando pedidos pela Internet. Em 2014, as 300 lojas remanescentes da Blockbuster foram fechadas(3).

Em nenhum desses casos a disrupção foi tecnológica – ou apenas tecnológica – mas essencialmente no modelo de negócios. AirBnB e Uber se tornaram famosos por apresentar modelos de negócio diferentes, baseados na falta de ativos (carros, quartos) e na leveza de suas estruturas organizacionais.

Qual a importância disso para as empresas já estabelecidas? Isso significa que é necessário que elas escolham as estratégias e modelos de negócio adequados para sobreviver e crescer na economia digital. 

Estratégias Disruptivas

• Aquisição  – a estratégia mais fácil para uma empresa estabelecida tornar-se disruptiva é a aquisição da empresa que representa a ameaça direta de disrupção. Foi assim que o Facebook lidou com o desafio do Whatsapp, bem como o Google com o surgimento do Waze. Waze e Whatsapp foram respectivamente adquiridos. No entanto, nem sempre é barato. Algumas empresas têm fortes investidores por trás: o Facebook desistiu de comprar a Snapchat, a um preço de USD 3 bilhões…
• Lançamento de uma empresa independente –  lançar uma empresa tão disruptiva quanto a concorrência é uma opção viável também. Esse foi o caso da Charles Schwab, que lançou seu serviço online de corretagem financeira quando percebeu a ameaça de empresas como a Ameritrade. Há inclusive empresas que lançam negócios disruptivos de forma preventiva. A Saint-Gobain, uma das maiores empresas de varejo de materiais de construção do mundo, criou a Outiz, um e-commerce francês, com a missão de se posicionar contra futuras ameaças de startups.
• Desmembramento do modelo disruptivo – nem sempre é possível às empresas estabelecidas criar um startup próprio, por falta de algum componente em sua rede de valor, como conhecimento, infraestrutura, propriedade intelectual ou marca conhecida. Nesses casos, elas podem associar-se a parceiros que detenham os componentes faltantes do modelo de negócio. A Google, por exemplo, não era fabricante de celulares (até 2-3 anos atrás) e decidiu licenciar seu sistema operacional Android e software mobile para diversos fabricantes como Sony, HTC e Samsung, alcançando seu objetivo de competir com o iOs, da Apple.

Estratégias Defensivas

• Foco nos clientes defensáveis – uma análise detalhada do posicionamento e trajetória do concorrente disruptivo pode indicar nichos que não estão sendo cobertos pelo concorrente disruptivo. Empresas que conseguem visualizar essa oportunidade devem adaptar seus modelos de negócio para focar nesses clientes. Será necessário reduzir os custos relacionados aos clientes fora do nicho, assim como investir naqueles que se manterão. A Barnes and Noble, um dos ícones do varejo de livros, resolveu focar em livros infantis e outros segmentos específicos, quando se viu ameaçada pelos varejistas online. 
• Diversificação do portfolio – é possível às empresas se reposicionar e ingressar em novos mercados, caso possam reutilizar seus ativos e skills. A aquisição de pequenas empresas também pode contribuir para essa estratégia, acelerando o processo. Exemplo clássico dessa estratégia é o da Fujifilm. Enquanto Kodak foi à falência, a Fujifilm foi capaz de reaproveitar seus ativos e focar nas áreas de display de tela plana e saúde (5).
• Saída do mercado – a última estratégia para uma empresa estabelecida no mercado é obviamente a menos desejada. No entanto, há casos onde a proposição de valor do concorrente é tão avassaladora que não é possível, em termos de tempo, recursos ou conhecimento, contra-atacar. Nessa circunstância, a empresa deve identificar todos os ativos passíveis de venda, especialmente os intangíveis, como marca e patentes. Deve também analisar a possibilidade de se desfazer da unidade de negócio que está sendo ameaçada, salvando as demais divisões que têm chance de sobreviver.

Quais conclusões podem ser obtidas? A primeira é que as empresas estabelecidas podem se tornar disruptivas ou se defender de startups, desde que façam uma leitura antecipada de ameaças e oportunidades, utilizando a estratégia apropriada. 

A segunda é que as inovações disruptivas não advém necessariamente de tecnologias revolucionárias, mas de novos modelos de negócio, que trazem proposições de valor ambiciosas e redes de valor inovadoras.

Referências

Artigo baseado no livro “The Digital Transformation Playbook – rethink your business for the digital age”, de David L. Rogers, Columbia Business School Publishing, 2016

(1) Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business (New York: HarperBusiness, 2011).

(2) Jena McGregor, “Clayton Christensen’s Innovation Brain,” Businessweek, June 15, 2007

(3) Greg Sandoval, “Blockbuster Laughed at Netflix Partnership Offer,” CNET, December 9, 2010

(4) Rogers, David L.. The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age (Columbia Business School Publishing) (p. 259). Columbia University Press. Kindle Edition.

(5) Kana Inagaki and Juro Osawa, “Fujifilm Thrived by Changing Focus,” Wall Street Journal, January 20, 2012